Fagbibliotek

I boken «På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse» (2005) refererte vi til en rekke forsk­nings­baserte bøker og artikler som var entydige i sine konklusjoner: Førstegangslederne var ikke forberedt på møtet med en formell lederrolle med et personal- og resultatansvar.

Det er i lovgivningen flere begrensninger på hva en arbeidsgiver kan og ikke kan foreta seg i forbindelse med intervjuer av og innhenting av opplysninger om kandidater. Men før du som arbeidsgiver kommer så langt er det også flere forhold du må passe på.

Når man går fra medarbeider til leder for første gang, oppstår et kraftfullt identitetsskifte. Plutselig står man ansvarlig for resultatene til et team, enhet eller gruppe. Og det gjør man på alle områder som berører teamet. Sågar kan du ha vært medarbeider og kollega i det teamet du nå skal lede.

Mye tyder på at vi gjør det. At vi kaster kompetente fagfolk på dypt vann uten redningsvest og overlater dem til å berge seg så godt de kan på egen hånd. Dette er et stort problem – og det engasjerer!

Er du leder med personalansvar? Da er du nødt til å kjenne til og forholde deg til arbeidsretten. Har den ansatte en arbeidsavtale? Kan du ansette midlertidig? Er det krav på tilrettelegging? Hvordan følge opp sykmeldte? Kan du endre den ansattes arbeidsoppgaver? Dette og et utall av andre spørsmål må du kunne svare på.

Mange lever åpenbart i en form for villfarelse om at ledelse og lederskap ikke er utfordrende, krevende, problematisk, slitsomt og faktisk utmattende.

Innen rekrutteringsområdet finnes det nærmest et hav av myter, antagelser og ikke minst misforståelser. En av de «farligste» er at det er de som ansetter som skal velge. Det er de som skal sørge for å «oppfylle» det særdeles misvisende begrepet «Rett person på rett plass». Jeg skal ta for meg det ved en senere anledning.

7 årsaker til det mange kaller fiaskoledelse:Det formelig hagler for tiden med beskrivelser om drittsekkledere, udugelige ledere, tyranniske ledere, narsissistiske ledere, giftige ledere, overkjørende ledere, svake ledere, selvopptatt ledere, inkompetente ledere, udugelige ledere, harde ledere, ustabile ledere. Dette er de viktigste 7 årsakene, etter min mening.

Hva er nå dette ”ansvaret” jeg snakker om? Hva ligger det i å være nærmeste overordnede? Vel, jeg fristes til å si: hva er det som ikke er en leders ansvar for sine medarbeidere og ledere?

Jeg pleier å si at en organisasjons aorta – hovedpulsåre – handler om dens tilbakemeldingskultur og dens individuelle og ikke minst kollektive tilbakemeldingsevne og -vilje. Etter min mening står det til dels svært dårlig til med «blodomløpet» hos de fleste – både individer, grupper og organisasjoner. Noen har sågar kommet så langt at en opplever tilstander som best kan karakteriseres som en form for blodpropp eller blodmangel.

Når det smeller, så hjelper det ikke at medarbeiderne dine tror på egne muligheter og har masse tillit til deg som leder. Da trengs det først og fremst evne til handling.

Enda mindre står det om det å være leder for nye ledere. Konsekvensene av dette er manglende rolleforståelse med påfølgende dårlig rolleutøvelse.